Un génération X – quasi boomeur – parmi les millennials et les Y : Jacques Brousse, 58 ans, enrichit la diversité des âges du cabinet Gtech, agence de marketing grenobloise de 18 personnes, spécialiste du marché des éditeurs de logiciels. «Ingénieur ayant évolué vers la com, j’ai été recruté il y a un peu plus de cinq ans, indique-t-il. Et l’aspect intergénérationnel a été un challenge.» Dans une petite entreprise sans strate hiérarchique, il endossait un rôle de validation des contenus proposés par de jeunes créatifs. «Leur crainte était de se voir imposer un chef contrôlant qui affiche son expérience, se souvient-il. De mon côté, je travaillais pour la première fois avec des collègues de l’âge de mes enfants. Je me suis dit : “Surtout ne pas leur parler comme à des gosses” !»
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Si, comme il le dit, la «mayonnaise intergénérationnelle a bien pris» dans cette entreprise, Jacques Brousse, senior recruté par un patron de dix ans son cadet, est presque un cas d’espèce. Dans un marché de l’emploi extrêmement tendu, seuls les candidats de 50 ans et plus ne parviennent à pas tirer leur épingle du jeu. Les chiffres sont connus : en France, 56% seulement des 55-64 ans sont en emploi, soit quatre points de moins que la moyenne européenne. Une personne de 48-55 ans a trois fois moins de chances d’être rappelée qu’un 23-30 ans (75% de réponse en moins), selon le professeur Jean-François Amadieu, spécialiste des discriminations à l’emploi. La France fait partie des nations «où la population a le plus d’a priori négatifs inconscients» à l’encontre des seniors. Or, leur faible taux d’emploi est demeuré un angle mort des successives réformes des retraites. La dernière en date braque à nouveau les projecteurs sur cette singularité française.
«Je sue à grosses gouttes, dit Olivier, débarqué à 55 ans d’un poste de DG dans l’insertion. C’est difficile de se dire qu’on finira peut-être par emballer des paquets en interim alors qu’on a passé sa vie professionnelle à acquérir des compétences techniques et de management.» Il cherche depuis deux ans et a vu beaucoup de portes se fermer, parfois sur des commentaires déplaisants, comme «vous allez manquer de dynamisme» ou «les vieux, ça ouvre sa gueule».
Gilles Gateau, DG de l’Association pour l’emploi des cadres (Apec), comprend mal cette réticence à l’endroit des candidats seniors alors que plus de 80% des entreprises disaient avoir du mal à recruter l’année dernière. Et il démonte les arguments les plus souvent avancés. «Il y a un problème de société sur ce sujet. Concernant des cadres, il n’est pas question de pénibilité ou de carrière longue et de problèmes de santé, indique-t-il. La fracture numérique ? Aujourd’hui c’est une blague : des cadres de 60 ans vivent avec Internet et les outils digitaux depuis vingt ans, et ils n’ont pas eu plus de difficultés que d’autres pendant les confinements.» Quant au prix des seniors, ceux que l’association accompagne sont massivement prêts à des concessions dans ce domaine, selon son directeur.
Ce désamour pèse aussi sur les salariés en emploi. Dans les grands groupes, il est souvent plus simple de se séparer des seniors lorsqu’il faut réduire les effectifs, quitte à doter généreusement le panier de départ pour convaincre les intéressés et les syndicats, comme à Stellantis, IBM, Airbus, Thales... Les ruptures conventionnelles collectives introduites dans le droit en 2017 sont un bon instrument, comme les ruptures individuelles dans les plus petites entreprises, qui connaissent un pic après 55 ans et plus encore à 59 ans.
«Mais il y a pire dans les méthodes d’éviction des seniors», tempête Françoise de Saint-Sernin, avocate qui défend des cadres. Sur son bureau s’empilent les dossiers de licenciement abusifs de salariés âgés. «C’est la conséquence du barème des indemnités prud’homales, imposé en 2017, qui plafonne le montant des dommages, explique-t-elle. Pour les employeurs indélicats, la sanction d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse n’est plus très dissuasive.» En corollaire, certains quadras sont tétanisés et se demandent s’ils vont faire la mobilité de trop ou risquer de s’impliquer dans les projets les plus sensibles de leur entreprise, complète l’avocate.
Mais si le constat n’est pas brillant, les lignes bougent, à l’initiative de certains francs-tireurs. A l’image d’Hubert Labourdette, vice-président d’Assystem. Dans ce groupe d’ingénierie de plus de 7.000 personnes, spécialisé dans le montage d’infrastructures complexes notamment dans le secteur du nucléaire, il a monté une équipe de «Space Cowboys». Simple surnom au départ, la dénomination remporte un franc succès dans la boîte pour son pouvoir évocateur : à la manière des spationautes sexagénaires du film de Clint Eastwood, appelés en renfort par la Nasa pour une mission délicate, la vingtaine d’experts seniors d’Assystem, d’une moyenne d’âge de 55 ans, sont prêts à partir en quelques jours sur un chantier délicat dans le monde entier.
Point commun de ces ingénieurs, ex-officiers ou dirigeants : un CV long comme le bras et un esprit aventureux. «Ils se sont remis en question, ont du recul sur leur pratique et apportent une forme de sérénité, de stabilité, à l’activité qu’ils accompagnent, complète le vice-président d’Assystem. On l’oublie parfois mais ils sont libérés des charges de famille, très mobiles, engagés et disponibles rapidement.» Laurent de Reydet de Vulpillières, 55 ans, qui fut commandant d’un sous-marin nucléaire, fait partie de ces cowboys de choc. Affecté au chantier ITER, à Cadarache, il a très vite monté une équipe de 90 personnes, dont une partie en Inde. Il a auparavant œuvré sur les sites nucléaires d’Hinkley Point C au Royaume-Uni et d’Akkuyu en Turquie. «Sur de tels projets complexes, on s’implique d’abord dans les sujets humains : trouver les bons profils, animer avec cohérence, agir avec fermeté mais sans brutalité, énumère-t-il. Pour cela, on s’appuie sur une expérience individuelle.»
Les groupes industriels, notamment dans l’énergie, où la compétence se construit dans la durée, ont appris à ne plus laisser partir des seniors sans plan de succession ou transfert de compétences. C’est le cas d’EDF qui, avec ses «pépinières», déploie du tutorat à grande échelle. Des binômes entre nouveaux entrants et salariés sur le départ y sont organisés, par exemple pour assurer le passage des savoir-faire en chaudronnerie ou en pilotage de centrale nucléaire. «Par ailleurs, EDF a signé avec les syndicats de l’entreprise un accord sur les compétences, qui permet notamment de valoriser l’activité des 5.500 tuteurs d’EDF salariés expérimentés, seniors ou non», précise la direction du groupe.
Framatome a poussé la logique un cran plus loin avec un dispositif très organisé de «knowledge management» (KM), qui permet de recueillir les savoirs clés de ses salariés avant la retraite. La société compte 12.000 personnes en France, dont le quart ont 50 ans ou plus. «L’enjeu du renouvellement des générations est déterminant», explique sa DRH, Elisabeth Terrail. Le programme de KM a été lancé en 2018 et décline des outils inspirés de Google (Ask Framatome, Search, Wiki, Video) accessibles aux nouveaux embauchés. Il est alimenté par les «sachants» du groupe. «Les contributeurs sont identifiés et accompagnés, complète Christophe Lasne, responsable du programme. Nous inventorions notamment des connaissances implicites des salariés experts pour les transformer en connaissances explicites de l’entreprise.»
Un programme qui complète des plans de succession, valorise les salariés seniors en créant des documents visibles par tous et peut s’accompagner de «reverse mentoring» entre le nouvel embauché, qui connaît mieux les outils de partage d’information, et le salarié dépositaire du savoir. Les sites sont équipés d’un studio vidéo, des wikithons sont organisés pour solliciter les experts : le programme monte en puissance et doit se déployer sur dix ans.
Ailleurs, c’est la proximité générationnelle entre les salariés et les clients qui fait la valeur des recrutements ou du maintien dans l’emploi de seniors. Ainsi chez Tunstall Vitaris, spécialiste de la téléassistance en santé qui compte 200.000 abonnés. «Dans un contexte de croissance de notre activité et de tension sur le marché du travail, notre politique de recrutement très inclusive est nécessaire, explique la DRH France, Camille Siraud. Nous travaillons notamment avec Pôle emploi et les missions locales pour favoriser les réinsertions professionnelles et nous recherchons surtout des savoir-être, comme la bienveillance, la loyauté, la stabilité, le sens de la pédagogie. Les compétences métiers peuvent être acquises en interne.»
Sur les 22 derniers postes ouverts en France, Tunstall a recruté 11 candidats de plus de 50 ans. Les plus de 45 ans constituent 40% de l’effectif et beaucoup sont des référents pour les plus jeunes, une mission qui est valorisée financièrement. «Nos services fonctionnent 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, poursuit la DRH. Hors hiérarchie, un nouvel entrant a toujours un référent à qui s’adresser.»
Même culture de la carrière et des changements de poste, nourrie cette fois par ses racines anglo-saxonnes, pour Disneyland Paris. «10% des cast members de plus de 50 ans ont changé d’emploi chez nous l’année dernière, illustre son vice-président ressources humaines Guillaume Da Cunha. A comparer à une moyenne en France de 2%.» Plus grande entreprise monosite du pays, avec près de 20 000 salariés et quelques 500 métiers différents, Disneyland profite de ces caractéristiques pour organiser des parcours de carrière à tous les âges. Les salariés ont ainsi disposé de 32 heures de formation l’année dernière, suivies autant par les seniors que par les plus jeunes .
L’entreprise multiplie les ressources pour faire vivre ce mix générationnel, comme une communication sur de nombreux supports (emails, journaux télévisés, Facebook, print ou affichage), qui convient à chaque génération, ou encore un programme de tutorat de jeunes apprentis notamment par les plus de 45 ans, prévu dans un accord intergénérationnel reconduit pour trois ans.
Au-delà de ces cas particuliers, des acteurs de plus en plus nombreux ont pris conscience des risques de l’âgisme. Par exemple ceux qui se rassemblent au sein du Club Landoy, un think tank consacré à la révolution démographique, lancé par le groupe de presse Bayard. Des groupes comme L’Oréal, EDF, Casino, La Poste ou la Caisse des Dépôts en sont partenaires. Une cinquantaine d’entreprises ont signé à son initiative, et à celle de L’Oréal, une charte d’engagements sur la place des plus de 50 ans dans l’entreprise. Y sont déclinées dix bonnes pratiques, de l’accompagnement dans l’évolution de carrière à la mise en avant de rôles modèles en passant par le soutien aux aidants ou le bien-être au travail, le tout associé à des indicateurs de suivi. «Il est temps de sortir d’une posture défensive, martèle Sibylle Le Maire, directrice exécutive du groupe Bayard et fondatrice du Club Landoy.
La transition démographique est un phénomène anthropologique qui commande une révolution de l’inclusion.» Les pionniers du «senior friendly» feront-ils école rapidement ? A voir le sort de l'index senior – qui devait sensibiliser les entreprises sur le sujet moyennant une pénalité en cas de non-publication, mais qui a quasiment disparu de la dernière mouture de la réforme des retraites –, la question reste ouverte.
Jacques Brousse, Consultant marketing IT, cabinet Gtech
“J’ai fait évoluer ma pratique”
Embauché au sein de l'agence de marketing Gtec, par un patron de dix ans son cadet, Jacques Brousse se félicite de l’enrichissement mutuel que permet cette diversité de générations. Chacun a pris le temps de l’acculturation. «J’ai fait évoluer ma pratique, explique-t-il. J’essaie d’être assertif, sans me placer en surplomb. Nous sommes dans une logique de coconstruction.» Pour autant, pas question pour lui de singer un mode de fonctionnement qui n’est pas le sien, dans cette boîte qui a doublé d’effectif et conservé un baby-foot dans ses locaux. «Ils se voient en dehors du boulot, ça n’aurait pas de sens que je m’intègre à ces sorties, illustre-t-il. De la même façon je ne participe pas à des jeux de carte de leur génération lors des pauses déjeuner.» Mais il tient parfois à les intéresser aux tendances de la sienne, comme le hip-hop, ou les prévient en souriant qu’il active «le mode vieux con».
Paloma Naval Fanego, vendeuse à Disneyland Paris
“Je ne travaille plus le soir”
A 64 ans, Paloma Naval Fanego, travaille dans les boutiques du Plazza, à l’entrée du Parc Disneyland Paris. La vendeuse, qui parle plusieurs langues, a été recrutée à Madrid il y a cinq ans, lors d’une campagne d’embauches européenne. Elle travaillait auparavant chez Manoukian, dans la filiale madrilène de l’entreprise française de vêtements, avant d’être licenciée à sa fermeture. «J’étais office manager et je m’occupais des relations média, explique-telle. J’ai bénéficié d’une période de chômage, mais je n’ai pas pu retrouver de travail sur place. C’est difficile aussi en Espagne pour les seniors.»
Paloma Naval Fanago a enchaîné deux CDD en étant logée à proximité du Parc, avant d’être embauchée en CDI. Elle a d’abord travaillé en horaires variables, mais a maintenant obtenu de ne plus faire de soirées. La majorité de ses collègues ont 30 ans ou moins et elle trouve agréable de travailler avec eux. «Disney n’a pas regardé mon âge et le Parc est un endroit agréable», explique celle qui a néanmoins fait «une reconversion forcée». Elle est suffisamment en forme pour faire parfois à pied le trajet de quarante-cinq minutes entre son appartement et son travail. Et elle prendra sa retraite à la fin de cette année, pour retourner en Espagne où vivent sa fille et ses proches.
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