Malaise chez les managers ? Selon un sondage LiveCareer (2023) 87% des salariés français souffrent de peurs liées à leur travail. Les premières d'entre elles : prendre des décisions et assumer une responsabilité d'encadrement. Difficile dans ces conditions de trouver des volontaires pour diriger une équipe. Il y a, bien sûr, celles et ceux qui n’ont pas d’appétence pour le job.
Inutile d’insister : mieux vaut un bon expert qu'un manager médiocre. Il y a aussi ces fameux «downshifters» (de downshifting, «rétrogradation»), qui ont envie de «travailler moins pour vivre mieux» : pas question pour eux de se coltiner la responsabilité d’une équipe. Mais il y a aussi ces managers – et ils sont légion – qui ont essayé avant de jeter l'éponge, vaincus par le manque d'accompagnement de leur hiérarchie et le sentiment de solitude inhérent à la fonction de chef. Récits.
“La pire expérience de ma vie !”
Bérangère Gonzalez, fondatrice de Happy Content Factory, 37 ans
«Le job de manager ? La pire expérience de ma vie professionnelle ! L’admettre m’a été d’autant plus pénible que j’avais idéalisé la fonction, la voie royale pour faire carrière. J’ai occupé des postes de recrutement opérationnels dans deux entreprises de services numériques. La seconde m’a promue à la tête d’une équipe. “Tu apprendras sur le tas”, m’a-t-on annoncé, quand j’espérais un accompagnement. Sans bagage, j’ai reproduis le style de management que j’avais connu autour de moi : autoritaire. Une catastrophe ! Ce n’était tout simplement pas moi. Les relations avec mes collègues se sont modifiées : d’un coup, j’étais devenue la cheffe. J’ai ressenti une grande solitude. Et puis ma charge de travail devenait écrasante entre les missions de terrain que je conservais, le reporting à la direction et l’accompagnement des équipes.
Dans les décisions difficiles, je ne me sentais pas soutenue par ma hiérarchie. J’ai tenu un an avant de demander à retourner à mon poste précédent. Mais c’est délicat de rétrograder dans sa boîte, vis-à-vis des collaborateurs ou en raison de son niveau de salaire. Alors, je suis retournée chez mon précédent employeur : c'était plus facile de m’intégrer, de proposer des idées, sans subir la pression d'un rôle tampon entre la direction et les collaborateurs.
En 2020, après de graves soucis de santé, j’ai basculé en indépendante. J’aide les recruteurs à rédiger des posts sur LinkedIn et je les conseille dans leur stratégie de com sur ce réseau. Je suis désormais libre. De mon temps, du choix des projets et des personnes avec lesquelles j’ai envie de travailler, comme des conseils que je donne en toute transparence. Sortie du jeu politique, j’ai allégé ma charge mentale.»
“Je me projette plus dans un équilibre de vie que dans une ambition professionnelle”
Aglaé Ribon, consultante chez Quaternaire, 25 ans
«Je suis la plus jeune femme skipper de la Mini Transat La Boulangère partie en septembre des Sables d’Olonne et qui s'est terminée en décembre à Saint-François en Guadeloupe. Mon bateau est sponsorisé par ma boîte, Quaternaire. J’ai été recrutée il y a deux ans comme consultante dans l’antenne nantaise de ce cabinet de conseil et de formation en management. Mais le deal de départ était de me permettre de concilier mon boulot et ma passion pour la voile. Dès la proposition d’embauche, j’ai fait part de mon projet sur la Mini Transat, auquel il me fallait consacrer six mois par an pendant deux ans pour être qualifiée. Mon employeur m'a répondu banco et proposé une formule de congés sans solde.
Le challenge pour ma manager ? Caler mes missions dans mes temps de présence. En ne travaillant qu'à mi-temps, ma progression de carrière est plus lente que celle de mes collègues et c'est difficile de me fixer un objectif d’évolution. Mais, pour l’instant, j’ai envie de continuer à apprendre. Je me projette davantage dans un équilibre de vie que dans une ambition professionnelle. C’est un choix très motivant, car je suis enthousiaste à chaque fois que je reprends le travail et tout aussi enthousiaste quand je repars en mer. A l’issue de la Mini Transat, je n’exclus pas de négocier un nouvel arrangement pour préparer d’autres courses ou pour épauler mon frère qui se lancera dans la Mini Transat 2025. On a conclu un accord tous les deux : quand l’un navigue, l’autre prend en charge ses frais fixes de la vie courante.»
“C'est très difficile de manager une équipe qu'on n'a pas choisie”
Benoît de Montessus, président-fondateur de SBS, 40 ans.
«En seize ans de carrière commerciale et de direction générale dans des boîtes de prêt-à-porter sur différents marchés, français et étrangers, j’ai été conduit à manager des équipes. Mais la fonction n’est pas innée. On apprend sur le terrain de ses erreurs et de celles de ses propres managers. J’en ai connu de toutes sortes : tortionnaire, fantasque, infantilisant, égocentrique, visionnaire aussi. J’ai détecté chez eux tout ce que je ne voulais pas reproduire. N’empêche, je me suis heurté à la difficulté de faire redescendre une stratégie quand je n’y adhérais pas moi-même ou de superviser des collaborateurs que je n’avais pas choisis. Je me souviens de cette commerciale, 30 ans de boîte au compteur, qui me regardait de haut, moi, son nouveau chef. Ingérable ! J’ai eu affaire à des jeunes aussi, difficiles à embarquer.
Bizarrement, on n’attend pas d’un manager qu’il soit un meneur proche de ses équipes mais qu’il ait de bons résultats. Peu importent les moyens. Jusqu’au jour où il y a de la souffrance chez tel ou tel coéquipier. Et là, les RH vous lâchent ! J’ai trouvé tout cela très frustrant. D’où la décision, il y a deux ans, de créer ma propre entreprise, SBS, qui fait de l’import-export pour la grande distribution et la pharmacie.
J’y applique mes idées et mes valeurs. Je suis quelqu’un d’empathique qui laisse beaucoup d’autonomie à ses équipes – c’est mon côté autodidacte – et qui encourage le collaboratif. J’ai choisi mes équipiers, 12 actuellement, en conséquence. Des personnes qui ont envie de s’épanouir au travail. Je connais aussi mes limites. J’ai ainsi délégué le management des commerciaux qui exigent beaucoup d’accompagnement à une personne qui le fait mieux que moi. J’ai en projet le rachat d’une boîte de 60 salariés et ce que je redoute le plus c’est de piloter tant de personnes aux profils différents. On ne se refait pas !»
En pratique : quatre conseils pour les convaincre quand même !
- Proposez une formation. On ne naît pas manager, on le devient. Pour éviter le décalage entre les modes opérationnel et décisionnel, prévoyez une formation ad hoc, avec piqûres de rappel si nécessaire.
- Payez-les correctement. «La plupart des cadres promus managers sont très peu voire pas du tout augmentés», déplore Jean-Marc Gandy, fondateur de Novasun, cabinet de formation. Pourquoi, dans ces conditions, prendre la responsabilité d’une équipe et supporter un surcroît de travail ? Revalorisez le salaire de votre futur manager.
- Offrez un coaching au long cours. Assurez au futur chef un accompagnement, en détaillant les actions concrètes d’un tel soutien. Par exemple, proposez un allègement des tâches administratives (moins de charge de travail) ou des échanges hebdomadaires entre pairs (moins d'isolement).
- Pensez au feedback. Proposez des rendez-vous à intervalles réguliers pour exprimer des retours bienveillants. Et n'hésitez pas à en profiter pour remercier votre nouveau manager pour le travail accompli !
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