«Dans les années 1990, j'aimais louer des VHS chez Blockbuster, le vidéoclub du bout de ma rue. J'en empruntais deux ou trois à la fois et je les rendais rapidement, pour ne pas payer de pénalités de retard. Puis, un jour, en déplaçant une pile de papiers posée sur la table de la salle à manger, j'ai remarqué une cassette regardée plusieurs semaines auparavant que j'avais oubliée. Lorsque je l'ai rapportée à la boutique et que l'employée m'a annoncé le montant de l'amende, 40 dollars, je me suis senti vraiment bête. A posteriori, ça m'a fait réfléchir. Blockbuster faisait la plus grosse partie de sa marge sur les retards.
Quand le business model de votre entreprise repose sur le sentiment de honte qu'elle suscite chez vos clients, il est difficile de compter sur leur loyauté. Existait-il un autre modèle permettant d'offrir le plaisir de regarder des films dans son salon, sans être forcé d'infliger une note douloureuse en cas d'oubli de restitution ?
« Début 1997, […] Marc Randolph et moi avons commencé à réfléchir au lancement d'une société d'expédition de films par poste. Les livres avaient fait le succès d'Amazon. Pourquoi ne pas nous tourner vers les films ? Les clients loueraient des cassettes à partir de notre site Web et pourraient nous les renvoyer par courrier. Mais voilà : l'envoi d'une seule VHS revenait à 4 dollars dans un sens comme dans l'autre. Le marché ne serait pas bien gros. Les frais étaient trop élevés. J'ai alors entendu parler, par un ami, d'une invention récente appelée DVD, dont la sortie était prévue pour l'automne. «Ce sont des CD, mais capables de contenir un film», m'a-t-il expliqué. […] Leur envoi coûtait 32 cents pièce. […] En mai 1998, nous avons donc lancé Netflix, premier vidéoclub de location de DVD par Internet. Nous avions 30 employés, 925 titres au catalogue, soit quasiment la totalité des films disponibles en DVD à l'époque. […] Début 2001, nous comptions 400.000 abonnés et 120 employés. […] Nous nous étions abstenus d'instaurer des règles et des contrôles trop stricts, cependant je n'aurais pas pour autant décrit Netflix comme un lieu de travail particulièrement formidable. Mais nous étions en plein boom, les affaires marchaient et les employés n'avaient pas à se plaindre de leurs conditions de travail.
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« Soudain, au printemps 2001, la crise est arrivée. Suite à l'explosion de la première bulle Internet, des dizaines de “.com” ont fait faillite et disparu. Les investissements en capital-risque se sont asséchés et, du jour au lendemain, nous ne parvenions plus à lever les fonds supplémentaires nécessaires pour faire tourner notre entreprise, qui était loin d'être rentable. Le moral était au plus bas au bureau, et il n'allait pas tarder à baisser d'un cran encore. Car nous allions être forcés de nous séparer d'un tiers de notre personnel. J'ai réuni Marc et Patty McCord, notre responsable des ressources humaines, […] afin d'étudier la contribution de chaque employé. Parmi eux, aucun n'avait de mauvais résultats. Nous avons donc décidé de “diviser la main-d'œuvre” en deux piles : d'un côté, les 80 plus performants que nous allions garder et de l'autre, les 40, moins éblouissants, que nous allions licencier. Les personnes ayant une créativité hors du commun, qui travaillaient bien, mais aussi collaboraient efficacement avec les autres, se sont aussitôt retrouvées sur la pile à garder.
La difficulté résidait dans les nombreux cas limites. Certains étaient des collègues et amis formidables qui travaillaient de manière correcte, mais non exceptionnelle. D'autres se démenaient comme des fous, mais manquaient régulièrement de discernement et avaient besoin qu'on leur tienne la main. Quelques-uns, particulièrement doués et ultraperformants, avaient tendance à beaucoup se plaindre et à se montrer pessimistes. La plupart d'entre eux devraient partir. Cela n'allait pas être simple.
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« Durant les jours qui ont précédé les licenciements, ma femme m'a fait remarquer à quel point j'étais tendu. Elle avait raison. Je craignais que la motivation au bureau ne s'effondre. J'étais convaincu qu'après le renvoi de leurs collègues et amis, les salariés restants jugeraient l'entreprise déloyale vis-à-vis de ses employés. Il y avait fort à parier que le sentiment de colère serait partagé par tous. Pire, les collaborateurs de la “pile à garder” devraient se charger du travail du personnel remercié, ce qui ne manquerait pas de susciter une certaine amertume. Nous étions déjà à court d'argent. Pourrions-nous encaisser un autre coup au moral ?
« Le jour des licenciements est arrivé et comme prévu, ça a été affreux. Les personnes congédiées ont pleuré, claqué des portes, crié leur rage. A midi, tout était terminé. J'ai attendu la seconde partie de la tempête : le retour de bâton de la part des collègues restants. Mais, malgré quelques larmes et un chagrin perceptible, tout était calme. Puis, en quelques semaines, pour une raison que sur le coup je n'ai pas su expliquer, l'atmosphère s'est radicalement améliorée. Nous étions en mode réduction des coûts, nous venions de nous séparer d'un tiers de la main-d'œuvre, pourtant le bureau, tout à coup, vibrait de passion, d'énergie et d'idées. Nous étions quelques mois avant les fêtes. A Noël cette année-là, les lecteurs DVD se sont vendus comme des petits pains et, dès début 2002, notre entreprise d'envoi de DVD par courrier était une nouvelle fois en pleine expansion.
« Voilà que, soudain, nous abattions une charge de travail bien plus importante – mais avec 30% d'employés en moins. A mon très grand étonnement, ces 80 personnes parvenaient à tout faire, animées d'une passion plus forte que jamais. Elles ne comptaient pas leurs heures, pourtant elles se montraient pleines d'entrain. […] Le bureau tout entier donnait l'impression d'être exclusivement composé de personnes amoureuses de leur travail. Je ne prône pas les licenciements et, fort heureusement, nous n'avons pas été forcés de reproduire ce schéma chez Netflix depuis. Mais durant les jours et les mois qui ont suivi cette réduction de personnel de 2001, j'ai découvert quelque chose qui a complètement changé ma manière d'envisager la motivation des salariés et la responsabilité du leadership. […] Les leçons que nous en avons tirées sont devenues les bases sur lesquelles repose largement le succès de Netflix. […]
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« Tous les employés ont du talent. Lorsque nous étions 120, certains d'entre nous étaient extrêmement talentueux, d'autres moins. De façon générale, une bonne dose de talent était répartie à travers le personnel. Après les licenciements, lorsque ne restait plus que les 80 plus doués, la somme globale de talent était moins élevée, mais la quantité par employé était supérieure. Notre “densité” de talent avait augmenté. Nous avons découvert qu'une entreprise de ce type est très attractive. Dans un environnement où la densité de talent globale est élevée, les plus performants s'épanouissent. Nos employés apprenaient plus les uns des autres, les équipes abattaient davantage de travail – et plus vite. Cela avait pour effet d'augmenter la motivation et la satisfaction individuelle, d'inciter la société tout entière à faire plus. Nous avons découvert qu’au contact des meilleurs, un travail déjà bon se trouvait projeté à un niveau encore supérieur.
« Surtout, quoi de plus enthousiasmant, inspirant et même amusant que de côtoyer des collègues extrêmement doués ? Cela reste aussi vrai aujourd'hui, alors que l'entreprise compte 7.000 salariés, qu'à l'époque où nous n'étions que 80. Avec le recul, J'ai compris qu'une équipe dont un ou deux membres sont simplement moyens fait baisser la performance de tout le groupe. Imaginez une équipe de cinq employés remarquables et deux acceptables. Les acceptables : sapent l'énergie des managers, qui ont moins de temps à accorder aux plus performants ; limitent la qualité des discussions de groupe, réduisant le QI global de l'équipe ; forcent les autres à développer des manières de les contourner, ce qui a un impact négatif sur l'efficacité ; poussent les personnels en quête d'excellence à la démission ; sont la preuve, aux yeux de l'équipe, que vous acceptez la médiocrité, multipliant ainsi le problème.
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« Pour les employés les plus performants, le lieu de travail idéal n'est pas celui qui propose un environnement luxueux, une belle salle de sport ou des sushis gratuits pour le déjeuner. Mais plutôt un environnement composé de personnes à la fois talentueuses et collaboratives. Quand chacun des membres excelle, la performance est tirée vers le haut, car les salariés apprennent les uns des autres et se motivent mutuellement.»
Dans La Règle ? Pas de règles !, écrit avec Erin Meyer, écrivaine et prof de management, Reed Hastings, cofondateur de Netflix avec Marc Randolph, revient sur l’histoire de l’entreprise et détaille le fonctionnement quotidien du géant de la vidéo à la demande. Un livre au ton direct, riche en anecdotes et en conseils pratiques.
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