Comment Amazon veut s’imposer comme un employeur responsable

On combat la routine par des changements fréquents de tâches, qui évitent les effets délétères du geste automatique. Mieux, Frédéric, qui bataille avec une maladie génétique touchant les articulations, affirme avoir trouvé des oreilles attentives sur le sujet du handicap au travail. Le thème est régulièrement abordé par le biais de vidéos diffusées dans les zones de repos. A l’entrepôt de Brétigny-sur-Orge, dans l’Essonne, Souhaila Bouddou, une jeune ingénieure logistique, le souligne : «Le handicap est un miroir grossissant des questions de management.» D’ailleurs, «Jeff» comme on appelle ici Jeff Bezos, le fondateur et PDG du groupe, ne s’est-il pas engagé à faire d’Amazon le «meilleur employeur du monde» ?

Cet enthousiasme n'est cependant pas unanime. En 2018, le CHSCT de l’unité de Montélimar dénonçait une altération de la santé des salariés. Et, sur Internet, certains commentaires d’anciens employés sont loin d’être tendres sur les conditions de travail. Histoire de «rétablir la vérité» et d’expliquer «pourquoi, ici, tout va si vite», Amazon a déployé un programme de visite dans 46 de ses entrepôts à travers le monde. Mais le Français «réfractaire» n’est pas facile à convaincre, même si les «associates» (chez Amazon, tout le monde possède des actions) affichent un taux de «forte satisfaction» de 85%.

Pendant que les Amazoniens se relaient jour et nuit, week-end compris, pour assurer un service continu, les équipes juridiques épluchent les législations du travail, toujours à la recherche du meilleur compromis entre rentabilité et réglementation locale. Et Amazon utilise un logiciel dit TOT, «Task off time», pour suivre le parcours des produits et, au passage, comptabiliser le temps durant lequel l’opérateur reste inactif…

C’est que, comme le martèle la première partie du slogan maison, ici, il faut travailler dur («work hard»). Avec, à la clé, cette promesse vieille comme l’industrie : l’intégration sociale. De fait, le groupe met en avant son souci constant d’investir dans des zones sinistrées, pour y embaucher à tour de bras les personnes les plus précarisées, parfois proches de l’illettrisme. Dans les entrepôts, en parallèle des algorithmes qui rythment le travail des opérateurs, une communication très graphique diffuse l’essentiel de ce qu’il faut comprendre : les consignes de sécurité, la couleur spécifique du gilet pour chaque statut, le grade («instructor», «manager», «helper») et les pin’s maison, liés à des évènements festifs ou des dates clés dans le parcours individuel… Un microlangage que l’Amazonien pratique tous les jours, correspondant à une vision très inclusive du recrutement, au-delà du diplôme, du genre ou des particularités de chacun.

Sylvie Lo, par exemple, se sentait bloquée dans son entreprise d’analyse statistique, à Toulouse. Son BTS commerce lui avait donné l’envie, mais pas les moyens… Elle décide de se former au développement Web. Sans rien connaître à la logistique, elle a réussi à rejoindre un entrepôt Amazon pour financer sa transition : «J’ai raté le test, mais j’ai quand même pu prouver que j’avais l’esprit logique et cette culture qui plaît tant ici : le goût d’entreprendre, de résoudre les problèmes, de proposer des améliorations…»

Heureuse d’avoir intégré le dernier «A» des Gafa, elle a vite intégré le club de ces «leaders maison», capables d’alléger l’ambiance de travail et de cimenter les petites équipes que les managers constituent au fil des activités, des atomes crochus et des performances de chacun. Devenue depuis peu «helper I.T.», Sylvie Lo a franchi un nouveau pas dans sa reconversion, se rapprochant des réseaux internes de «técheux» qu’elle croise chaque jour sur le «floor» (l'espace de travail en entrepôt). Souriante, elle considère aujourd’hui avoir significativement élargi ses perspectives d’évolution.

Même enthousiasme chez sa collègue Elise Beuriot, recrutée en 2007, à une époque où il fallait encore épeler le nom d’Amazon aux libraires lorsqu’on leur proposait d’intégrer la market-place. «Dès le début, Il a fallu former, encadrer de nouvelles équipes, tout est allé très vite», se souvient la jeune femme, à qui ses camarades d’école de commerce demandaient pourquoi elle avait choisi cette drôle de boîte…

Après être passée par tous les postes de vente et de marketing, elle est aujourd’hui patronne d’un programme baptisé «Future Engineer», qui développe le goût des algorithmes auprès des enfants, les filles en particulier. Amazon, dit-elle, est «pratique : un système efficace, des collaborateurs engagés, une croissance exemplaire». Désormais, ses copines l’écoutent attentivement quand elle leur en parle…

L’efficacité, Stéphane Taillée s’en réjouit chaque jour. Cet ingénieur de 47 ans, venu de l’automobile, dirige aujourd’hui l’entrepôt de Brétigny-sur-Orge, qui délivre jusqu’à 600 000 colis par jour lors des pics d’activité. Sa fierté ? Faire travailler en bonne intelligence les 5 000 personnes et 3 000 robots qui parcourent les allées des entrepôts et préparent la marchandise. Avec, à l’arrivée, moins de pénibilité pour les opérateurs et presque 50% de surface de stockage gagnée.

Dans les bureaux flambant neufs du siège d’Amazon, à Clichy, près de Paris, les mêmes principes de management régissent la progression et l’évolution interne. A 36 ans, Edouard Van Wynsberghe, est quasiment un vétéran au sein de l'entreprise : il a rejoint les équipes parisiennes juste après avoir achevé son école de commerce, en 2008. Manager de produits et de data, il a récemment intégré la régie publicitaire du groupe, sans doute le service le plus rentable du moment.

Heureux de vendre des espaces publicitaires autour du championnat de foot de Ligue 1, il n’était pourtant pas spécialement préparé à ce travail de régie. Sa transition aura duré presque trois mois. «On m’a bien accompagné, raconte-t-il, et je me suis formé de mon côté sur des sujets qui me paraissaient importants.» De fait, près d’un poste sur deux est pourvu en interne, ce qui contribue à l’attractivité de l’entreprise.

Avancer, ne pas stagner, être reconnu par sa hiérarchie : Amazon soutient ces valeurs depuis sa création, en 1995. «Chaque réunion commence autour d’un document rédigé par celui ou celle qui défend un projet», précise ainsi Elise Beuriot. Ces supports de travail très construits permettent de mettre tout le monde au même niveau et d’objectiver la discussion. Qui sait, c’est peut-être lors d’une telle réunion que l’idée d’internaliser la plate-forme informatique de l’entreprise a été avancée.

Les développeurs se plaignaient de la lenteur des mises à jour, des coûts induits, des risques qualité. Peu à peu a germé le projet de reprendre le service en interne, et mieux, de vendre à d’autres cet énorme savoir-faire… Si l’on sait piloter et stocker des marchandises, on peut aussi gérer un cloud industriel, non ? C’était en 2006 et cette évolution a conduit à la création d’Amazon Web Services (AWS), qui générerait aujourd’hui près de 10 % du chiffre d’affaires du groupe, lui assurant l’une de ses principales sources de profit. Tout est donc possible… Il suffit de bien s’imprégner de tous les termes du précepte affiché sur les murs des entrepôts : «Work hard, have fun and make history.»