Daniel Julien, cet inconnu qui reçoit 3 millions de coups de fil par jour

La mise à feu de la fusée Teleperformance date de 1978. Cette année-là, le jeune Daniel, un Normand grandi dans les embruns de la pointe de La Hague, s’était mis en tête de développer une nouvelle approche commerciale venue des Etats-Unis : la vente par téléphone. C’est au sein d’une antique entreprise française, La Rochefortaise, diversifiée dans un tas d’activités (alimentaire, négoce, distribution…), où le diplômé en économie de 25 ans s’était fait embaucher, qu’il a commencé à dérouler son scénario. Une histoire qu’il enjolive volontiers d’une atmosphère à la Steve Jobs. Ici, pas de bidouillages dans un garage, mais des débuts spartiates dans un rez-de-jardin de la rue de Grenelle, à Paris. « Il y avait une secrétaire et 10 téléphones, et nous démarchions les particuliers pour leur vendre des encyclopédies et des abonnements à la presse », raconte le patron.

Alors chargé de la vente par correspondance chez l’éditeur Robert Laffont, Bernard Canetti, aujourd’hui chantre de la minceur avec sa société Comme J’aime, a été l’un des premiers clients de Teleperformance. Il se souvient d’une ambiance studieuse et survoltée à laquelle il prenait d’ailleurs part. « Pour vendre, on a essayé une multitude de formules, on testait des scripts et, pour décompresser, on allait jouer au flipper dans un café voisin de la rue Saint-Guillaume. » La vedette des programmes diététiques a gardé le contact avec son sous-traitant de l’époque, il siège même au conseil d’administration de l’entreprise, qui regroupe sept nationalités.

Quarante-quatre ans plus tard, fini le démarchage. L’entreprise répond aux questions des consommateurs lors d’un achat en ligne, trouve des solutions à leurs problèmes quand un appareil fait des siennes… Sous la houlette du P-DG et cofondateur, la petite boîte de télémarketing est devenue une organisation tentaculaire dans le métier de la relation client externalisée. Un marché très concurrentiel, estimé à 90 milliards d’euros et dont il a été l’un des pionniers.

« A chaque fois, il a repéré les coups gagnants avant les autres », salue Manuel Jacquinet, rédacteur en chef du magazine ­professionnel En-Contact et fin connaisseur du ­secteur. « Nous avons étoffé notre portefeuille de clientèle en surfant sur les différentes vagues d’innovations technologiques », résume le stratège en chef. Il a d’abord su capter très tôt les nouveaux acteurs de la téléphonie mobile (SFR, Orange…), puis les fournisseurs d’accès à Internet, les géants de ­l’e-­commerce (Amazon), les fabricants de smartphones (Apple, Samsung), les stars du social media (Facebook) et, enfin, les pros de la transformation digitale (Expedia). « Dans tous leurs domaines, nous constituons des savoir-faire », précise le boss.

Aujourd’hui, ses troupes répondent 24 heures sur 24 aux clients et aux usagers d’une myriade de marques de produits et de services. Et en plus de 265 langues et dialectes, s’il vous plaît. Elles interviennent pour le compte d’agences de voyages, de compagnies de transport, de chaînes hôtelières, de géants de l’e-commerce, de l’énergie, de la santé, des télécommunications, des services financiers… Autant d’entreprises soucieuses de se focaliser sur leur cœur de métier et qui, pour faire des économies, confient la relation client à des experts capables de proposer des solutions à un coût avantageux.

Pour cela, Daniel Julien a plus d’un tour dans son sac. Dès le départ, son credo était clair : « Faire bien, plus vite et moins cher. » Il a ainsi été le premier acteur tricolore à ouvrir un centre « offshore », en Tunisie, pour bénéficier d’une main-d’œuvre ­francophone à bas coût. D’après les experts, les tarifs hors taxes d’un service en français sont aujourd’hui de 6 à 7 euros l’heure à Madagascar, 10 euros en Afrique subsaharienne, ou encore de 14 à 18 euros au Maroc (contre 26 à 38 euros en France). Le patron a aussi été un précurseur de la voix sur IP (via Internet) pour transférer les appels à frais réduits vers ses sites excentrés. Un modèle ensuite répliqué partout. « A un donneur d’ordre allemand, nous pouvons proposer un service depuis son territoire, bien sûr, mais aussi, selon ses contraintes économiques, depuis un pays à moindre coût comme la Turquie, la Slovaquie ou le Kosovo, explique Daniel Julien. C’est aux clients de définir les priorités et d’effectuer les arbitrages, nous mettons ensuite nos moyens à disposition. »

Et quels moyens  ! TP gère plus de 400 sites dans le monde, avec des centres comprenant de 200 à 900 agents pour les plus grands. « Ce sont des campus à l’américaine avec salle de gym, barbier, restaurants. En République dominicaine, ils ont même installé un centre de jeu en ligne professionnel », annonce fièrement le patron. Cela n’empêche pas le turn­over d’atteindre des sommets : 80% par an ! « C’est un métier difficile, je l’ai fait », reconnaît-il, en déplorant ce niveau de rotation record, coûteux pour l’entreprise.

Spécialistes de leurs secteurs (téléphonie, distribution…), les opérateurs peuvent intervenir très rapidement sur un contrat ou, pour des programmes plus complexes, suivre des formations internes allant jusqu’à neuf semaines. Le coût étant un facteur clé, il faut, quelle que soit la mission, calibrer l’effectif au plus près. « La connaissance des marchés et du métier nous permet d’anticiper », indique Olivier Rigaudy, directeur général délégué et directeur financier de l’entreprise.

Les fabricants de téléphone ont l’habitude de lancer leurs nouveaux produits en septembre ? Aux endroits où Apple ou Samsung ont prévu de démarrer la commercialisation, l’entreprise étoffe ses équipes pour répondre aux pics d’appels prévisibles des consommateurs. Avec des temps de réponse cibles et un niveau de qualité exigé sur lesquels on ne transige pas. « La complexité des interactions s’est accrue. On doit vous répondre tout de suite, sans vous donner le sentiment d’être traité comme un numéro », souligne le DG. Et voilà comment, en plus de la voix, un arsenal d’outils est venu en renfort des téléconseillers : robotique, pour afficher à l’écran de l’opérateur tout ce que l’on sait sur le client qui contacte le service, chatbot, SMS, vidéo, bientôt métavers…

Parti le premier, Daniel Julien a tout fait pour rendre ses positions inexpugnables. Les concurrents les plus sérieux, comme les français Sitel et Webhelp ou l’allemand Majorel, ont beau cravacher, c’est toujours TP qui fait la course en tête. Sauf… dans l’Hexagone, où son modèle fondé sur des structures de coût les plus allégées possible est battu en brèche (la France représente moins de 4% de l’activité).

Pour maintenir son avance, le patron n’hésite pas à mettre la main au portefeuille en rachetant tout ce qui lui semble bon pour augmenter la taille de l’entreprise et son empreinte mondiale, caractéristique très appréciée des Gafam. « Il cible des sociétés à forte valeur ajoutée, dont les activités peuvent être développées à l’échelle de la planète », commente l’administrateur Bernard Canetti. En 2018, il a par exemple repris pour 860 millions d’euros un spécialiste indien de la gestion omni­canale de l’expérience client, Intelenet. Ses secteurs d’activité allaient de la banque à l’assurance en passant par le tourisme, ­l’e-commerce ou la santé. A la clé : 55.000 salariés et 40 centres de plus, en Inde, aux Philippines, aux Emirats arabes unis, au Guatemala, en Pologne…

Les acquisitions servent aussi à Daniel Julien à diversifier son business, une démarche déjà engagée dans des métiers comme la modération de contenus pour les réseaux sociaux, le recouvrement de créance, la gestion des demandes de visa ou l’interprétariat. « Plus on grossit, plus on attire », se félicite Olivier Rigaudy.

Pour faire fonctionner cette énorme machine, le P-DG, vrai « control freak » (obsédé du contrôle), a imaginé une organisation qu’il compare à un Rubik’s Cube, avec des patrons par région, par lignes de services (l’interprétariat, la modération de contenus…) et par métiers (banque, téléphonie, etc.). Omniprésent, il en connaît le moindre détail. « Un groupe de 420.000 personnes, ça se manage avec clarté, simplicité, discipline et proximité », professe le grand chef. Sous ses ordres, 20.000 cadres sont chargés de faire tourner la boutique. Et il les mène à bride abattue, lui qui apprécie les galops à pleine vitesse dans la forêt. Rien n’est laissé au hasard et il y veille, malgré la taille de l’entreprise. « C’est un fou du process. De la manière de recruter un collaborateur à celle de s’adresser à un client, tout est répertorié dans des books de procédures, des tables de lois conservées dans les centres et qui ne doivent pas être diffusés à l’extérieur », décrit Manuel Jacquinet.

« Dans le genre, Teleperformance va bien plus loin que les autres, des anciens que nous avons recrutés parlent d’une ambiance assez militaire », fait savoir Dirk van Leeuwen, directeur général pour les pays francophones du concurrent Webhelp. Selon Olivier Rigaudy, c’est justement l’une des forces de l’entreprise. « C’est de cette façon que nous pouvons délivrer un service de qualité constant dans le temps et l’espace. Comme dans une armée, il faut de la rigueur, des troupes bien entraînées et bien managées. » Mais gare aux écarts, la cour martiale n’est pas loin, en tout cas pour les cadres.

Car derrière son air affable, Daniel Julien a la réputation de pratiquer un management plutôt rugueux. Il tire ses collaborateurs vers le haut et les promeut volontiers : le patron du Portugal, 10.000 salariés, n’a que 32 ans. La directrice de la gestion des clients stratégiques et mem­bre du comité exécutif, l’Américaine Miranda Collard, a débuté chez TP par un job étudiant en 1993, à l’âge de 19 ans. Mais il perd aussi rapidement patience en cas de problème. Vice-président de Salesforce en France, Sébastien Zins est passé chez TP à la fin des années 1990.

Fraîchement di­plômé en informatique, il a vite été bombardé directeur technique du centre d’appels du client Wanadoo. Et il se souvient des colères homériques du boss. « J’avais toujours un téléphone de secours dans mon bureau, au cas où il aurait fracassé le sien contre un mur, ce qui se produisait fréquemment. Son assistante m’appelait alors pour remplacer l’appareil », s’amuse-t-il aujourd’hui. Les concurrents ne sont pas protégés des orages du patron. Dans une vie précédente, Hervé Milcent, aujourd’hui directeur général de Solocal, en a fait l’expérience. « Les gens de Teleperformance étaient sur tous les appels d’offres, ils étaient assez arrogants et nous menaient une guerre des prix féroce. Un jour, Daniel Julien m’a convoqué dans son bureau pour me mettre la pression. L’échange a été courtois, mais très musclé », se rappelle-t-il.

Avec ce côté patron à l’ancienne, mieux vaut garder le doigt sur la couture du pantalon. D’autant que le général cinq étoiles peut débarquer à l’improviste. S’il réside aux Etats-Unis (il a la double nationalité), premier marché de TP où il s’est installé dès les années 1980 pour lancer l’activité et où il possède aujourd’hui un ranch, il visite aussi régulièrement les centres aux quatre coins du monde.

« Pendant plus de vingt-cinq ans, j’ai passé six mois de l’année dans les avions. Mon bureau, c’est ça ! », s’exclame-t-il en brandissant son smartphone. Il a fallu une pandémie pour calmer le globe-trotteur. Cette vie trépidante lui a valu quelques divorces (il est père de cinq filles) « et une horloge biologique complètement détruite ». Il assure préparer minutieusement chacune de ses virées sur le terrain en dévorant des ouvrages d’économie ou d’histoire sur le pays en question. « Je ne veux pas être le gringo qui se balade. En Inde je suis indien, en Argentine argentin…»

Derniè­rement, cette image de citoyen du monde proche de ses troupes a cependant été écornée, ce qui l’agace beaucoup. En avril 2020, UNI Global Union, une fédération syndicale internationale, a en effet déposé plainte contre TP auprès de l’OCDE. Motif : dans une dizaine de pays, dont la France, les droits des salariés à bénéficier d’un lieu de travail sûr pendant la pandémie auraient été violés. Comme aux Philippines, où TP emploie plus de 40.000 personnes et où des employés avaient été amenés à dormir sur place dans des conditions précaires, faute de pouvoir rentrer chez eux en raison du confinement. « Je nie en bloc », s’enflamme Daniel Julien, fier du certificat Great Place to Work régulièrement décerné à l’entreprise. L’été dernier, le point de contact de l’OCDE à Paris a fini par dédouaner Teleperformance. Auparavant, une lettre bienvenue signée du secrétaire du comité d’entreprise européen de TP et se démarquant de l’UNI était venue officiellement soutenir la direction. « Les syndicats sont libres, personne n’a cherché à les influencer », tient à préciser le patron. Même pas avec un petit coup de fil ?