Michel Biero, Lidl : "Je pense que les grandes marques pourraient faire un effort sur leurs marges"

Depuis mai, nous avons créé une offre Coup de pouce : 5% de réduction sur le ticket de caisse Lidl une fois par mois, au-delà de 50 euros d’achat. Il suffit pour en bénéficier de télécharger l’application Lidl Plus, notre programme de fidélité. Dès son lancement, cette opération a séduit 1 million de clients sur les 5 millions de titulaires d’un compte Lidl Plus. Nous rognons également sur nos marges pour atténuer les hausses sur les prix de vente aux consommateurs, et je pense que les grandes marques pourraient aussi faire un effort sur leurs marges dans la période que nous traversons.

Etes-vous confrontés à des pénuries ?

Il n’y a aucune pénurie, hormis de moutarde sur laquelle il y a un réel problème de récolte au Canada. Des ruptures d’approvisionnement, oui : quand la demande de pâtes bondit de 30%, le fournisseur ne peut plus suivre et il faut trois à quatre semaines pour s’en remettre. Les comportements sont parfois irrationnels : pour l’huile de tournesol, ce sont les stocks de l’an dernier qui sont en rayon. Donc, il s’agit d’une spéculation sur une éventuelle pénurie l’an prochain ou de stockage par crainte de la hausse des prix.

Redoutez-vous l’offensive d’Aldi depuis qu’il a racheté Leader Price ?

Je les respecte énormément, et je n’oublie pas qu’à l’origine la famille Schwarz (propriétaire de Lidl, NDLR) s’est inspirée des Albrecht, les fondateurs d’Aldi. Mais pour l’heure, je ne regarde que Leclerc face auquel j’entends garder le meilleur rapport qualité-prix. Même si Michel-Edouard Leclerc est un génie de la com, Lidl a d’autres atouts parce que, encore une fois, 90% de notre offre ce sont des MDD quand Leclerc vend à 80% des marques nationales.

Cette part des MDD vous permet aussi de moins dépendre d’une législation que vous dénoncez...

La France est le seul pays à avoir inventé une législation aussi compliquée et surtout contradictoire. La loi Egalim 2 vise à protéger la marge des producteurs en tenant compte de leurs coûts de production. Mais ceux-ci ne sont pas fournis de façon transparente. Et vous avez la loi LME qui impose qu'on se retrouve une fois par an à discuter des tarifs et qu'on ait terminé ces négociations le 1er mars à minuit. Mais ça n'a aucun sens. Pourquoi le 1er mars ? La récolte de blé se fait entre juillet et août. C'est à cette période qu'on saura si la qualité est bonne et combien valent les pâtes et les biscuits.

Par ailleurs, le socle de la négociation avec les industriels, c’est le tarif général, une sorte de prix catalogue dont on ne sait pas sur quoi il repose. Dans la réalité, ce qu’on négocie, ce sont des services, la présence sur les prospectus, l’échange de data, les diverses mises en avant de produits… C’est une discussion de marchands de tapis, sans aucune transparence et dans une défiance permanente.

La LME a été voulue par les grands distributeurs et les marques nationales et elle est en train de tuer le monde agricole. Heureusement, Lidl y échappe en grande partie puisque seulement 10% de notre offre est concernée. Tout le reste est discuté avec nos fournisseurs tout au long de l’année en dehors de ce cadre.

Lidl est historiquement un modèle low cost. Avez-vous encore des postes sur lesquels économiser ?

Notre force reste la logistique, c’est là où on économise de d’argent, beaucoup plus que nos concurrents. L’optimisation du transport, c’est une obsession chez nous. Le fait que nous n’ayons que 2.000 références contre 30.000 à 50.000 dans un supermarché classique est un précieux atout : nous chargeons des quantités énormes chez nos fournisseurs et nous avons très peu de ruptures de charge.

C’est cette logistique qui nous permet de réagir dans l’urgence à des demandes exceptionnelles : nous avons récemment répondu à un SOS lancé par les producteurs de melons qui avaient besoin d’écouler 125 camions en quelques jours. Grâce à une campagne radio et presse et un prix de vente à 1,49 euro l'unité, nous avons sauvé ces fruits qui risquaient de pourrir dans les champs.

Vous allez déménager le siège de Lidl France pour vous agrandir. Cela ne fait pas des économies...

Nous sommes actuellement locataires à Rungis dans l’ancien siège de Système U. Comme pour l'immobilier de nos magasins, nous voulons être propriétaires. Nous allons effectivement nous agrandir en allant à Châtenay-Malabry (92), sur l’ancien site de l’Ecole centrale, où nous aurons trois fois plus de surface, ce qui nous permettra également d’agrandir notre cuisine et nos salles de dégustation en triplant leur surface. Mais nous gardons à l'esprit qu'un siège est un centre de coûts. Nous souhaitons rester dans la simplicité, contrairement à l’organisation complexe de certains de nos concurrents.

La dégustation des produits, notamment à l’aveugle, c’est votre marque de fabrique…

Chez Lidl, nous passons notre vie à déguster. La place d'un acheteur alimentaire est dans la cuisine. Nous organisons 2.500 panels à l'aveugle par an. Et tous les mardis, nous dégustons l'ensemble des produits qui sont au catalogue de la semaine. S'il y a le moindre problème, on n'hésite pas à retirer le produit. On appuie sur le bouton stop et, le lendemain matin, la référence n'est pas en rayon et on publie un erratum dans nos 1.600 magasins.

Pour le vin, vous ne vous en remettez pas à l’avis des œnologues, pourquoi ?

Le vin, c'est la subjectivité la plus totale. Je ne suis pas œnologue et mes clients non plus. Là encore, on déguste toujours avant d'acheter, à l'aveugle, sans connaître ni la quantité ni le prix. C'est facile d'acheter un grand cru à 50 euros, mais ce qui nous plaît c'est de dénicher la pépite à 5 euros. Et ça marche : ça fait dix ans que nos foires aux vins sont un succès !

D'ailleurs ça plaît tellement que certains restos sont clients chez nous. J’ai trouvé récemment un crozes-hermitage de la Cave de Tain à la carte d’un restaurant parisien. Il portait au dos le petit L que nous mettons sur nos étiquettes avec le numéro de lot. Quant au prix, il était sept fois celui de nos magasins. Sacrée marge !

D’où viennent vos produits en non-alimentaire, qui font fréquemment le buzz ?

Ce sont à 99% des produits venus d’Asie, achetés par notre équipe internationale. Je passe une semaine là-bas tous les trois mois pour commander ce qui sera livré dans le réseau Lidl France six à neuf mois plus tard. Nous avons en Chine des usines qui produisent uniquement pour Lidl même si elles ne nous appartiennent pas. Je leur commande par exemple plusieurs centaines de milliers de perceuses par an pour la France et encore plus pour l’Europe.

L'an dernier, la basket aux couleurs de Lidl a fait un énorme tapage. Quand je l’avais vue, je n'étais pas convaincu et je ne l'avais pas achetée pour la France. Son succès en Belgique a été énorme. Quand Djibril Cissé nous en a commandé une paire et a fait une publication sur son Instagram, le buzz a été colossal. Nous lancerons une nouvelle collection en fin d’année.

Vous aviez fait une pause dans l’ouverture de nouveaux magasins. Est-ce toujours le cas ?

Nous en avons même fermé 180 depuis 2010 pour arriver à un parc de 1.580 magasins. Nous repartons à l’offensive avec une quinzaine d’ouvertures par an. Un tiers de nos magasins doivent encore être rénovés, soit agrandis soit transférés à un meilleur emplacement.

Vous testez des corners de produits locaux. Allez-vous les généraliser ?

Pendant le Covid, nous avons observé un déplacement de la consommation du bio vers le local. Nous avons fait un test de produits locaux dans l’est de la France qui a été très concluant, avec notamment des biscuits roses de Reims, des bergamotes de Nancy ou des bières du cru. Les fournisseurs sont pour la plupart des petites structures qui n’ont parfois même pas apposé de codes-barres sur leurs produits, ce qui complique notre logistique. Mais la clientèle est là. J’ai fixé comme objectif que, mi-2023, chaque magasin ait son corner "Produit près d’ici", et nous étendrons peut-être l’idée avec des produits frais.

Allez-vous continuer à investir aussi massivement dans la publicité télé ?

Nous sommes le premier annonceur télé en France, tous secteurs confondus, avec 2 publicités par semaine soit près de 100 par an. Cet investissement s’avère rentable et nous allons le maintenir au même niveau. Mais comme notre chiffre d’affaires augmente, en pourcentage, il va diminuer.

Vous partez chez Lidl Espagne. S'agit-il d'aller redresser une activité en berne, ou de vous préparer à de plus hautes fonctions dans le groupe ?

L'activité de l'Espagne va très bien. C'est une petite parenthèse d'un an qui doit me permettre de revenir avec plein d'idées. Il s'agit d'un système de "job rotation" très courant dans le groupe, qui nous permet d'échanger des bonnes pratiques. L'Espagne est un pays important pour Lidl, c'est même un des "big five". Je peux leur apporter mon expertise des liens avec le monde agricole et, pour ce qui me concerne, je vais ajouter de nouvelles cordes à mon arc, notamment en matière d'immobilier, de contrôle de gestion et de logistique. Je piloterai aussi une ou deux régions pendant quelques mois.

C'est comme une année Erasmus et, le 1er septembre 2023, je serai de retour. Je laisse les équipes continuer notre travail en sachant que la cote d’amour avec les consommateurs français n’a jamais été aussi élevée. Lidl est devenu une marque à part entière : aujourd’hui, c’est considéré comme malin de faire ses courses dans nos supermarchés. On voit aussi des voitures de cadres sup sur nos parkings.